Rolling Forecast als zentraler Erfolgsfaktor in Krisenzeiten

Rolling Forecast als zentraler Erfolgsfaktor in Krisenzeiten

Ein Blick auf die aktuellen Konjunkturdaten macht das Ausmass der Krise rund um den Ausbruch der COVID-19 Pandemie deutlich. Mittlerweile bestehen keine Zweifel mehr, dass die globale Wirtschaft in diesem Jahr so stark schrumpfen wird wie nie seit dem Zweiten Weltkrieg. Die unerwarteten Entwicklungen der letzten Monate haben Unternehmen dazu gezwungen, sich laufend den neuen Gegebenheiten anzupassen. Planungen und Budgets, welche in den gewohnten Prozessen vor dem Ausbruch der Krise erstellt worden waren, bildeten zumeist keine sinnvollen Orientierungsgrössen mehr. In Krisenzeiten zeigt sich besonders klar, dass ein möglichst flexibles, rollierendes Forecasting einen zentralen Pfeiler einer wirkungsvollen finanziellen Unternehmensführung darstellt. Damit sich ein rollierender Forecast auch in Zeiten mit grosser Unsicherheiten erfolgreich als Führungsinstrument einsetzen lässt, erachten wir nachfolgende Aspekte als zentral:

 

1. Fokus auf die wesentlichen Treiber des bestehenden Geschäftsmodells und Definition von „Trigger Points“ als Ausgangsbasis
Über die wesentlichen Wert- und Risikotreiber des bestehenden Geschäftsmodelles muss Klarheit bestehen. Gerade in Krisenzeiten ist es von zentraler Bedeutung, den Fokus konsequent auf diejenigen Key Performance Indicators (KPIs) zu legen, welche für den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens entscheidend sind. Je eingeschränkter der finanzielle Handlungsspielraum ist, desto stärker muss eine engmaschige Überwachung der Cashflow-Entwicklung zur unmittelbaren Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit im Vordergrund stehen. Der Handlungsspielraum hängt dabei insbesondere von folgenden Faktoren ab:

 

  • Krisenresistenz des Geschäftsmodells
  • aktuelle Liquiditätssituation
  • Auslastung der Verschuldungskapazität
  • weitere finanzielle Restriktionen (z. B. Covenants in Kreditverträgen)
  • Flexibilität der Kostenstruktur

 

In Abhängigkeit des Handlungsspielraums gilt es für die unternehmensspezifischen KPIs im Sinne von Frühwarnindikatoren kritische Werte (sogenannte „Trigger Points“) zu definieren. Die Verletzung eines Trigger Points dient als Warnsignal, dass die Widerstandsfähigkeit des aktuellen Geschäftsmodells potentiell gefährdet ist und allfällige Massnahmen zu prüfen sind. Für einen Maschinenbauer müssen beispielsweise u. a. Trigger Points in Bezug auf Auftragseingang oder Abschlussquote definiert werden. Bei einem Grosshändler muss demgegenüber der Fokus u. a. auf die Bewirtschaftung des Inventars zur Erhaltung der Lieferbereitschaft gelegt werden.

 

2. Entwicklung möglicher Szenarien der Krisenentwicklung
Als Grundlage für die Erstellung von Forecasts müssen für die relevante Branche vorgängig mögliche Grundszenarien der Krisenentwicklung definiert werden. In einer konsequenten Marktsicht sind mögliche Entwicklungen zu modellieren, denen das Unternehmen ausgesetzt sein kann. Die Grundszenarien unterscheiden sich dabei insbesondere in den folgenden vier Dimensionen:

 

  • Umfang des wirtschaftlichen Einbruchs
  • Dauer des Rückgangs
  • Erwartete Zeitdauer für die Erholung
  • Niveau der Erholung in der „neuen Normalität“

 

Wie empfehlen, zwei bis maximal vier Grundszenarien zu definieren und entsprechend der aktuellen Einschätzung zu priorisieren. Sobald wesentliche neue Erkenntnisse in Bezug auf die Entwicklung der Krise vorliegen (z. B. Anpassung staatlicher Eingriffe), sind die Szenarien anzupassen.

 

3. Planung und Umsetzung allfälliger Anpassungen am Geschäftsmodell
Ausgehend vom bestehenden Geschäftsmodell und den möglichen Krisenszenarien muss das Management eine Ansicht dazu entwickeln, ob allfällige Anpassungen am Geschäftsmodell notwendig werden, um in der neuen Normalität nach einer Krise weiterhin erfolgreich bestehen zu können. Dabei gilt es zu beachten, dass sich im Verlauf der Krise auch zusätzliche Chancen, beispielsweise durch Akquisitionen, ergeben können. Des Weiteren können kurzfristig ausgelegte Adaptionen am Geschäftsmodell (z. B. vorübergehende Schliessungen von Produktionsstätten, kurzfristige Anpassung des Produkt- oder Dienstleistungsangebots) zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit notwendig sein. Im Rahmen des Krisenmanagements muss die Unternehmensleitung Vorgaben machen, welches Grundszenario der Krisenentwicklung zu priorisieren ist und unter welchen Voraussetzungen (z. B. spezifische Marktveränderungen, Verletzungen von Trigger Points) Anpassungen am Geschäftsmodell vorgenommen werden müssen.

 

4. Etablierung eines rollierenden und effizienten Forecastings im Unternehmen
Im Rahmen der Krisenbewältigung sind Flexibilität und Agilität entscheidende Erfolgsfaktoren. Der Forecasting-Prozess sollte daher möglichst effizient ausgestaltet werden. Falls ein solcher Prozess in einem Unternehmen noch nicht etabliert sein sollte, ist kurzfristig ein Planungsteam zu bilden, das top-down zeitnah einen aussagekräftigen Forecast erstellen kann. Die notwendige Frequenz der Aktualisierung des Forecasts hängt zum einen von der Dynamik der Krise und zum anderen vom Handlungsspielraum des Unternehmens ab.

 

Der Fokus der Prognose muss auf den wichtigsten Geschäftsbereichen und Märkten sowie auf den wesentlichen Treibern liegen. Effizienz der Erstellung und Aktualität der Planwerte zur Verbesserung der Visibilität in Bezug auf künftige Entwicklungen sind gerade in einer Krise stärker zu gewichten als ein hoher Detaillierungsgrad der Planung.

 

Die Ergebnisse des Forecasts sind unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien zeitnah für das Management aufzubereiten. In einem Dashboard müssen die KPIs mit den entsprechenden Trigger Points als Grundlage zur Definition allfälliger Massnahmen laufend ersichtlich sein. In Ergänzung zur Analyse der aktuellen Performance-Zahlen sind die zukunftsgerichteten Szenarien die massgebenden Informationen für das Management, das Unternehmen durch die Krise in eine neue Normalität zu führen. Dabei erachten wir es als zentral, dass eingeleitete Massnahmen in Bezug auf Umsetzung und Wirkung engmaschig überwacht und rapportiert werden.

 

5. Agilität im Performance Management auch nach der Krise
Die ausgeprägt hohe Unsicherheit in Bezug auf Verlauf und Auswirkungen der Krise sowie die Einschränkung des Handlungsspielraums zwingen Unternehmen aktuell, die finanzielle Führung u. a. im Bereich Forecasting flexibler und dynamischer auszugestalten. Diese Agilität im Performance Management sollte auch nach hoffentlich erfolgreicher Bewältigung der Krise aufrechterhalten werden. Die allenfalls kurzfristig und unter Zeitdruck eingeführten Prozesse gilt es zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen und zu optimieren. Zusätzlich kann die Bewältigung einer solchen Krisensituation eine positive Schärfung des Geschäftsmodells zu Folge haben und hilfreiche Erkenntnisse liefern, welche Ressourcen auch in Zukunft wirklich benötigt werden.

IFBC Team

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