PERFORMANCE MANAGEMENT

Das Performance Management gilt es auf das spezifische Gesch√§ftsmodell eines Unternehmens auszurichten, um die Grundlage f√ľr eine erfolgreiche Strategieumsetzung und Unternehmensentwicklung zu schaffen. Aktuelle Trends zeigen, dass starre, ressourcenintensive Planungs- und Reportingprozesse durch flexible, effiziente und zukunftsgerichtete Ans√§tze abgel√∂st werden.

Basierend auf den aktuellen Trends und unserer langj√§hrigen Erfahrung im Bereich der finanziellen Unternehmensf√ľhrung haben wir unser Verst√§ndnis zu einem wirkungsvollen Performance Management anhand 6 Principles konkretisiert. Diese Principles dienen als Grundlage, um bestehende Ans√§tze bei Unternehmen zu beurteilen und Verbesserungspotentiale zu identifizieren.

Put strategy first and set cascaded targets

Die geltende Strategie sowie die langfristigen finanziellen Zielsetzungen werden mittels strategischer Initiativen konkretisiert. Durch eine ad√§quate Zielkaskadierung auf finanzielle und operative Werttreiber wird eine konsequente Operationalisierung sichergestellt. Die Umsetzung strategischer Initiativen sowie die Zielerreichung werden im Rahmen des Performance Managements systematisch √ľberpr√ľft, was eine durchg√§ngige Verkn√ľpfung zwischen Strategie und Performance Management sicherstellt. Das operative Management ist mit den definierten F√ľhrungskennzahlen vertraut und kennt die wesentlichen Einflussfaktoren.

Implement a dynamic & efficient planning

Budget- und Forecastingprozesse werden harmonisiert und als rollierende oder teilrollierende Forecasts passend zum Gesch√§ftsmodell zusammengefasst. In den Planungen wird der Fokus auf die wesentlichen Werttreiber gelegt. Im Sinne einer optimalen Effizienz und Flexibilit√§t werden m√∂glichst viele Elemente der Planung standardisiert und automatisiert. Mittels Szenarien k√∂nnen zuk√ľnftige Entwicklungen als Grundlage f√ľr die finanzielle Unternehmenssteuerung transparent simuliert werden.

Check planning incentives

Das Ziel der Planung ist eine realistische Einsch√§tzung der zuk√ľnftigen Entwicklungen. Das Management sollte grunds√§tzlich keine Anreize haben, zuk√ľnftige Ergebnisse zu √ľber- oder zu untersch√§tzen. Dies setzt insbesondere voraus, dass die Leistungsbeurteilung nicht auf dem Erreichen eines Budgets oder eines Forecasts basiert, sondern auf m√∂glichst objektiven Benchmarks sowie auf der Verbesserung zur Vorperiode.

Be focused and fast in monitoring your core business ‚Äď assess & act

Die Management Reportings sind stufengerecht gestaltet mit Fokus auf die wesentlichen F√ľhrungsinformationen. Neben der Analyse finanzieller und operativer Werttreiber sowie der Markt- und Konkurrenzentwicklung ist ein Status-Update zu den strategischen Initiativen und den definierten Massnahmen ein integrierter Bestandteil des Monitorings. Das Management Reporting ist das zentrale F√ľhrungsinstrument mit Aussagen sowohl zur aktuellen finanziellen und operativen Performance als auch zu zuk√ľnftigen Entwicklungen. Die Reportingprozesse sind effizient und m√∂glichst automatisiert, damit den Entscheidungstr√§gern die relevanten F√ľhrungsinformationen zeitnah und in konsistenter Form zur Verf√ľgung stehen.

Integrate your investment process

Investitionsprojekte werden anhand eines standardisierten, klar strukturierten Prozesses beurteilt und bewilligt. Starre Investitionsbudgets werden flexibilisiert, damit wertschaffende und strategiekonforme Opportunit√§ten wahrgenommen werden k√∂nnen. Im Rahmen der Investitionsbeurteilung und -umsetzung gelangen standardisierte Instrumente und Auswertungen zur Anwendung. Die Etablierung eines Investitions-Controllings unterst√ľtzt die erfolgreiche Realisierung von Investitionsprojekten und verbessert zuk√ľnftige Investitionsbeurteilungen.

Implement lean processes and use technology as enabler

Alle Teilelemente des Performance Managements sind aufeinander abgestimmt, möglichst effizient ausgestaltet und in einen Gesamtprozess integriert. Die Systemlandschaft zeichnet sich durch eine hohe Homogenität, Datenkonsistenz und wenige Schnittstellen aus. Eine integrierte, treiberbasierte und flexible Systemlösung ermöglicht einen optimalen Grad an Aussagekraft und Effizienz in der Planung. Ein hoher Automatisierungsgrad der Reportingprozesse stellt sicher, dass die Ressourcen insbesondere zur Problemanalyse eingesetzt werden können.

Die Finanzpolitik umfasst im Wesentlichen die Grunds√§tze der finanziellen F√ľhrung sowie die Bereiche Liquidit√§ts-, Kapitalstruktur-, Investitions- und Risikopolitik. Unsere Fachspezialisten bieten Unterst√ľtzung bei der Beurteilung einer bestehenden Policy oder unterst√ľtzen bei der Formulierung einer neuen Finanzpolitik. Mit der ganzheitlichen und firmenspezifischen Darstellung der Teilbereiche der Finanzpolitik wird die Grundlage f√ľr die finanzielle F√ľhrung und ein wirkungsvolles Performance Management im Unternehmen gelegt.

Immer mehr Unternehmen sind sich bewusst, dass eingespielte aber ineffiziente Planungsprozesse zu √ľberdenken sind. Dabei m√ľssen gewohnte Denkmuster bzgl. der klassischen Budgetierung aufgebrochen werden. Eine innovative, bed√ľrfnisgerechte L√∂sung leistet einen wesentlichen Beitrag zu einer nachhaltig erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Wir unterst√ľtzen unsere Kunden insbesondere bei folgenden Themen:

Entwicklung Werttreibermodell und Definition Key Performance Indicators (KPI’s)

Mit der Entwicklung eines firmenspezifischen Werttreibermodells werden die operativen und finanziellen Treiber identifiziert, welche f√ľr die erfolgreiche Strategieumsetzung massgebend sind. Darauf basierend sind Key Performance Indicators zu definieren, auf welche die Planung sowie die finanzielle Steuerung ausgerichtet wird. Die Fokussierung auf die wesentlichen KPI‚Äės ist eine wichtige Voraussetzung zur Etablierung effizienter und zielgerichteter Planungsprozesse.

Etablierung eines wirkungsvollen Zielsetzungsprozesses

Die aus der Strategie abgeleiteten finanziellen Zielsetzungen werden Top-down in einer Mittelfristplanung konkretisiert und auf die definierten Key Performance Indicators heruntergebrochen. Im Zentrum steht dabei eine m√∂glichst effiziente und durchg√§ngige Operationalisierung der Strategie mittels einer angemessenen Zielsetzungskaskade als Grundlage f√ľr die operative Planung.

Entwicklung einer firmenspezifischen Planungsphilosophie

Budget- und Forecastingprozesse sind zu harmonisieren und als rollierende oder teilrollierende Forecasts auf das spezifische Gesch√§ftsmodell sowie die F√ľhrungskultur auszurichten. Durch den Fokus auf die wesentlichen Werttreiber k√∂nnen die Forecasts effizient und flexibel ausgestaltet werden. Die Forecasts sollten von der Incentivierung des Managements entkoppelt werden, damit m√∂glichst realistische Zukunftseinsch√§tzungen f√ľr eine wirkungsvolle Unternehmenssteuerung genutzt werden k√∂nnen. Forecasts sind nicht zur Kontrolle des Managements, sondern als F√ľhrungsinstrument im Sinne der Strategieumsetzung zu etablieren.

Umsetzung der definierten Planungsphilosophie

Im Rahmen der Umsetzung der firmenspezifischen Planung sind standardisierte Abläufe und Prozesse zu etablieren. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die periodischen Business Reviews mit den operativen Einheiten auf die Planungszyklen abgestimmt werden. Basierend auf einer optimalen Prozessausgestaltung kann mit einer angemessenen Planungsgranularität (Fokus auf die wesentlichen Werttreiber) und einer integrierten Systemlösung ein dynamisches und dennoch effizientes Forecasting implementiert werden. Mit Hilfe einer treiberbasierten Planungssoftware lässt sich der Einfluss des meist unsicheren Marktumfelds mittels Szenarien und Sensitivitäten transparent im Forecast darstellen und analysieren.

Die Aussagekraft des Reportings hat einen wesentlichen Einfluss auf die Qualit√§t der strategischen und operativen Unternehmensf√ľhrung und stellt einen wichtigen Eckpfeiler der internen und externen Unternehmenskommunikation dar. Unsere Erfahrungen zeigen, dass das Reporting oft nur unzureichend auf die finanziellen Werttreiber ausgerichtet und damit viel zu umfassend und folglich f√ľr die finanzielle Unternehmensf√ľhrung zu wenig effektiv ist. Zudem erachten wir es als zentral, dass in Erg√§nzung zur Berichterstattung der aktuellen finanziellen und operativen Performance zukunftsgerichtete F√ľhrungsinformationen als wesentlichen Bestandteil im Reporting etabliert werden. Wir unterst√ľtzen unsere Kunden insbesondere bei folgenden Themen:

√úberpr√ľfung bestehendes Reporting

Ein wirkungsvolles Management Reporting ist auf die strategischen Ziele auszurichten und auf die wesentlichen Werttreiber stufengerecht zu fokussieren. Das Reporting sollte √ľber die Darstellung von Zahlen hinausgehen und vertiefte Analysen zur aktuellen und k√ľnftigen Entwicklung aufzeigen. Ziel jedes Reportings ist es, den Empf√§ngern optimale Entscheidungsgrundlagen zur Verf√ľgung zu stellen, was erst die Einleitung konkreter Massnahmen im Sinne der Strategieumsetzung erlaubt. Mit Hilfe innovativer Darstellungsm√∂glichkeiten werden Informationen stufengerecht, einheitlich und verst√§ndlich vermittelt. Effiziente Prozesse und Systeml√∂sungen stellen sicher, dass die Entscheidungstr√§ger zeitnah konsistente F√ľhrungsinformationen erhalten. Diese wesentlichen Grunds√§tze eines wirkungsvollen Reportings bilden die Basis, bestehende Reporting-L√∂sungen zu beurteilten und Optimierungspotentiale zu identifizieren.

Entwicklung stufengerechtes Reporting

Basierend auf der Analyse bestehender Reporting-L√∂sungen sind die identifizierten Optimierungspotentiale in den Bereichen Inhalt (relevante F√ľhrungsinformationen), Layout/Design (intuitive und stufengerechte Darstellung der Informationen), Prozesse (effiziente und automatisierte Abl√§ufe) und Systeme (konsistente und zeitnahe Datenverarbeitung mit Hilfe moderner Systeml√∂sungen) konsequent umzusetzen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bildet dabei die Abstimmung der Reportingprozesse mit den Forecastingprozessen und den periodischen Business Reviews mit den operativen Einheiten.

Die optimale Kapitalallokation im Sinne der Strategieumsetzung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Bereich des Performance Managements. Dabei unterst√ľtzen wir unsere Kunden insbesondere bei der Etablierung eines durchg√§ngigen Prozesses zur Beurteilung von Investitionen, bei der Entwicklung und Anwendung standardisierter Analyse-Instrumente sowie bei der Sicherstellung eines wirkungsvollen Investitions-Controllings.

Etablierung eines durchgängigen Prozesses zur Beurteilung von Investitionen

Sowohl Investitionen ins Anlagevermögen (CAPEX) als auch allfällige Akquisitionen (M&A) sind anhand klar definierter Prozesse zu beurteilen und zu genehmigen. Standardisierte Abläufe sowie etablierte Verantwortlichkeiten und Kompetenzen stellen eine effiziente und zielgerichtete Investitionsbeurteilung sicher.

Entwicklung standardisierter Analyse-Instrumente

Die Entwicklung und Etablierung standardisierter Analyse-Instrumente unterst√ľtzt eine effiziente und fundierte Beurteilung der Investitionsvorhaben. Dabei werden insbesondere unternehmensspezifische Wirtschaftlichkeitsanalysen, Chancen-/ Risikoanalysen, Szenario- und Sensitivit√§tsanalysen sowie wesentliche Meilensteine der Umsetzung in standardisierten Investitionsantr√§gen zuhanden der Entscheidungstr√§ger zusammengefasst.

Sicherstellung eines wirkungsvollen Investitions-Controllings

Mit der Etablierung eines Investitions-Controllings verf√ľgt das Management √ľber ein Instrument, zeitnah auf Kosten√ľberschreitungen, Marktver√§nderungen und generell auf Probleme bei der Umsetzung eines Investitionsprojekts reagieren zu k√∂nnen. Zus√§tzlich liegt eine wesentliche Zielsetzung des Investitions-Controllings in der Gewinnung von Erkenntnissen zur Verbesserung der Analyse und Beurteilung zuk√ľnftiger Investitionsprojekte.

IHRE ANSPRECHPARTNER

Dr. Thomas Vettiger, Managing Partner

thomas.vettiger@ifbc.ch

Christian Hirzel, Partner

christian.hirzel@ifbc.ch

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