Die geltende Strategie sowie die langfristigen finanziellen Zielsetzungen werden mittels strategischer Initiativen konkretisiert. Durch eine adäquate Zielkaskadierung auf finanzielle und operative Werttreiber wird eine konsequente Operationalisierung sichergestellt. Die Umsetzung strategischer Initiativen sowie die Zielerreichung werden im Rahmen des Performance Managements systematisch überprüft, was eine durchgängige Verknüpfung zwischen Strategie und Performance Management sicherstellt. Das operative Management ist mit den definierten Führungskennzahlen vertraut und kennt die wesentlichen Einflussfaktoren.

Budget- und Forecastingprozesse werden harmonisiert und als rollierende oder teilrollierende Forecasts passend zum Geschäftsmodell zusammengefasst. In den Planungen wird der Fokus auf die wesentlichen Werttreiber gelegt. Im Sinne einer optimalen Effizienz und Flexibilität werden möglichst viele Elemente der Planung standardisiert und automatisiert. Mittels Szenarien können zukünftige Entwicklungen als Grundlage für die finanzielle Unternehmenssteuerung transparent simuliert werden.

Das Ziel der Planung ist eine realistische Einschätzung der zukünftigen Entwicklungen. Das Management sollte grundsätzlich keine Anreize haben, zukünftige Ergebnisse zu über- oder zu unterschätzen. Dies setzt insbesondere voraus, dass die Leistungsbeurteilung nicht auf dem Erreichen eines Budgets oder eines Forecasts basiert, sondern auf möglichst objektiven Benchmarks sowie auf der Verbesserung zur Vorperiode.

Die Management Reportings sind stufengerecht gestaltet mit Fokus auf die wesentlichen Führungsinformationen. Neben der Analyse finanzieller und operativer Werttreiber sowie der Markt- und Konkurrenzentwicklung ist ein Status-Update zu den strategischen Initiativen und den definierten Massnahmen ein integrierter Bestandteil des Monitorings. Das Management Reporting ist das zentrale Führungsinstrument mit Aussagen sowohl zur aktuellen finanziellen und operativen Performance als auch zu zukünftigen Entwicklungen. Die Reportingprozesse sind effizient und möglichst automatisiert, damit den Entscheidungsträgern die relevanten Führungsinformationen zeitnah und in konsistenter Form zur Verfügung stehen.

Investitionsprojekte werden anhand eines standardisierten, klar strukturierten Prozesses beurteilt und bewilligt. Starre Investitionsbudgets werden flexibilisiert, damit wertschaffende und strategiekonforme Opportunitäten wahrgenommen werden können. Im Rahmen der Investitionsbeurteilung und -umsetzung gelangen standardisierte Instrumente und Auswertungen zur Anwendung. Die Etablierung eines Investitions-Controllings unterstützt die erfolgreiche Realisierung von Investitionsprojekten und verbessert zukünftige Investitionsbeurteilungen.

Alle Teilelemente des Performance Managements sind aufeinander abgestimmt, möglichst effizient ausgestaltet und in einen Gesamtprozess integriert. Die Systemlandschaft zeichnet sich durch eine hohe Homogenität, Datenkonsistenz und wenige Schnittstellen aus. Eine integrierte, treiberbasierte und flexible Systemlösung ermöglicht einen optimalen Grad an Aussagekraft und Effizienz in der Planung. Ein hoher Automatisierungsgrad der Reportingprozesse stellt sicher, dass die Ressourcen insbesondere zur Problemanalyse eingesetzt werden können.

Mit der Entwicklung eines firmenspezifischen Werttreibermodells werden die operativen und finanziellen Treiber identifiziert, welche für die erfolgreiche Strategieumsetzung massgebend sind. Darauf basierend sind Key Performance Indicators zu definieren, auf welche die Planung sowie die finanzielle Steuerung ausgerichtet wird. Die Fokussierung auf die wesentlichen KPI‘s ist eine wichtige Voraussetzung zur Etablierung effizienter und zielgerichteter Planungsprozesse.

Die aus der Strategie abgeleiteten finanziellen Zielsetzungen werden Top-down in einer Mittelfristplanung konkretisiert und auf die definierten Key Performance Indicators heruntergebrochen. Im Zentrum steht dabei eine möglichst effiziente und durchgängige Operationalisierung der Strategie mittels einer angemessenen Zielsetzungskaskade als Grundlage für die operative Planung.

Budget- und Forecastingprozesse sind zu harmonisieren und als rollierende oder teilrollierende Forecasts auf das spezifische Geschäftsmodell sowie die Führungskultur auszurichten. Durch den Fokus auf die wesentlichen Werttreiber können die Forecasts effizient und flexibel ausgestaltet werden. Die Forecasts sollten von der Incentivierung des Managements entkoppelt werden, damit möglichst realistische Zukunftseinschätzungen für eine wirkungsvolle Unternehmenssteuerung genutzt werden können. Forecasts sind nicht zur Kontrolle des Managements, sondern als Führungsinstrument im Sinne der Strategieumsetzung zu etablieren.

Im Rahmen der Umsetzung der firmenspezifischen Planung sind standardisierte Abläufe und Prozesse zu etablieren. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die periodischen Business Reviews mit den operativen Einheiten auf die Planungszyklen abgestimmt werden. Basierend auf einer optimalen Prozessausgestaltung kann mit einer angemessenen Planungsgranularität (Fokus auf die wesentlichen Werttreiber) und einer integrierten Systemlösung ein dynamisches und dennoch effizientes Forecasting implementiert werden. Mit Hilfe einer treiberbasierten Planungssoftware lässt sich der Einfluss des meist unsicheren Marktumfelds mittels Szenarien und Sensitivitäten transparent im Forecast darstellen und analysieren.

Ein wirkungsvolles Management Reporting ist auf die strategischen Ziele auszurichten und auf die wesentlichen Werttreiber stufengerecht zu fokussieren. Das Reporting sollte über die Darstellung von Zahlen hinausgehen und vertiefte Analysen zur aktuellen und künftigen Entwicklung aufzeigen. Ziel jedes Reportings ist es, den Empfängern optimale Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung zu stellen, was erst die Einleitung konkreter Massnahmen im Sinne der Strategieumsetzung erlaubt. Mit Hilfe innovativer Darstellungsmöglichkeiten werden Informationen stufengerecht, einheitlich und verständlich vermittelt. Effiziente Prozesse und Systemlösungen stellen sicher, dass die Entscheidungsträger zeitnah konsistente Führungsinformationen erhalten. Diese wesentlichen Grundsätze eines wirkungsvollen Reportings bilden die Basis, bestehende Reporting-Lösungen zu beurteilten und Optimierungspotentiale zu identifizieren.

Basierend auf der Analyse bestehender Reporting-Lösungen sind die identifizierten Optimierungspotentiale in den Bereichen Inhalt (relevante Führungsinformationen), Layout/Design (intuitive und stufengerechte Darstellung der Informationen), Prozesse (effiziente und automatisierte Abläufe) und Systeme (konsistente und zeitnahe Datenverarbeitung mit Hilfe moderner Systemlösungen) konsequent umzusetzen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bildet dabei die Abstimmung der Reportingprozesse mit den Forecastingprozessen und den periodischen Business Reviews mit den operativen Einheiten.

Sowohl Investitionen ins Anlagevermögen (CAPEX) als auch allfällige Akquisitionen (M&A) sind anhand klar definierter Prozesse zu beurteilen und zu genehmigen. Standardisierte Abläufe sowie etablierte Verantwortlichkeiten und Kompetenzen stellen eine effiziente und zielgerichtete Investitionsbeurteilung sicher.

Die Entwicklung und Etablierung standardisierter Analyse-Instrumente unterstützt eine effiziente und fundierte Beurteilung der Investitionsvorhaben. Dabei werden insbesondere unternehmensspezifische Wirtschaftlichkeitsanalysen, Chancen-/ Risikoanalysen, Szenario- und Sensitivitätsanalysen sowie wesentliche Meilensteine der Umsetzung in standardisierten Investitionsanträgen zuhanden der Entscheidungsträger zusammengefasst.

Mit der Etablierung eines Investitions-Controllings verfügt das Management über ein Instrument, zeitnah auf Kostenüberschreitungen, Marktveränderungen und generell auf Probleme bei der Umsetzung eines Investitionsprojekts reagieren zu können. Zusätzlich liegt eine wesentliche Zielsetzung des Investitions-Controllings in der Gewinnung von Erkenntnissen zur Verbesserung der Analyse und Beurteilung zukünftiger Investitionsprojekte.