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Diversifiziertes Wachstum – mit Fokus auf Stabilität, Effizienz und Kundennähe
Die Schaffhauser Kantonalbank ist das führende Finanzinstitut in ihrer Wirtschaftsregion und mit Schaffhausen und seinen Einwohnerinnen und Einwohnern verbunden. Rund 370 Mitarbeitende arbeiten an den Standorten in Schaffhausen und Stein am Rhein. Die moderne Universalbank bietet Privatpersonen, Unternehmen und öffentlichen Institutionen umfassende Finanzdienstleistungen an.
Als eine der bestkapitalisierten Banken der Schweiz schafft sie Sicherheit für Kundinnen und Kunden, Mitarbeitende und Eigentümer. Aber auch ihre Performance kann sich sehen lassen, obschon diese durch das aktuell tiefe Zinsniveau belastet wird. Positive Impulse kommen aus dem Wertschriften- und Anlagegeschäft sowie aus dem Handelsgeschäft. Die Bank setzt ihre strategische Ausrichtung konsequent um und investiert in eine nachhaltige Entwicklung sowie in diversifiziertes Wachstum.
IFBC unterhielt sich im Rahmen ihrer jährlichen Retailbanking-Studie mit Alain Schmid, CEO der Schaffhauser Kantonalbank, über die Erfolgsfaktoren in einem erschwerten Marktumfeld und die Herausforderungen der finanziellen Banksteuerung. Im nachstehenden Interview gibt er Einblicke in seine aktuellen Markteinschätzungen und die Erfolgsfaktoren der Schaffhauser Kantonalbank.
Als Schaffhauser Kantonalbank sind wir tief in der Region verankert und analysieren die wirtschaftliche Situation in unserem jährlichen Konjunkturbericht. Das Bruttoinlandprodukt wuchs 2025 in Schaffhausen um +2%, und die Prognose für 2026 liegt bei +1,7%. Damit liegen wir gemäss BAK Economics über den Werten der Ostschweiz und der gesamten Schweiz. Und das, obwohl Schaffhausen sehr stark industriell geprägt und den grossen Herausforderungen dieses Sektors ausgesetzt ist: gestiegene Zölle, starker Schweizer Franken und grosser Preisdruck. Diese Aspekte und die schwache globale Nachfrage belasten die lokalen Marktakteure der Industrie. Andererseits sorgen die Sektoren Pharma & Chemie, Verpackungen, Dienstleistungen und das Gesundheitswesen weiterhin für Wachstum und Stabilität. Unser eigenes Marktumfeld ist von einem intensiven Wettbewerb geprägt, der von den Grossbanken bis hin zu kleineren Instituten mit 20-30 Mitarbeitenden reicht. Die Retailbanken sind natürlich durch das aktuelle 0%-Zinsumfeld gefordert – aber als stärkste lokale Bank sind wir gut positioniert.
Es liegt in unserer DNA, dass wir der Bevölkerung verpflichtet und deshalb sehr kundennah sind. Ein Beispiel ist die Digitalisierung: Wir sind bewusst keine Digitalbank, sondern nutzen die digitalen Instrumente, um das Leben unserer Kundinnen und Kunden sowie unserer Mitarbeitenden zu vereinfachen. Wir erbringen für Vermögen jeder Grösse eine sehr persönliche Betreuung und nehmen uns Zeit, um authentische Beziehungen zu pflegen und wertvolles Wissen zu vermitteln. Jugendliche in Schaffhauser Schulklassen lernen beispielsweise von uns, wie man ein Budget erstellt, welchen Effekt der Zinseszins hat und wie man mit Geld umgeht. Sobald der erste Lohn verdient wird, helfen wir bei Steuer- und Vorsorgethemen und zeigen auf, was es bei komplexen Transaktionen wie einem Hauskauf oder einer Erbschaft zu beachten gilt. Grundsätzlich beraten wir unsere Kundinnen und Kunden in Geldfragen mit Professionalität und aus innerer Überzeugung über Generationen hinweg. Auch internationale Kundschaft, die grossmehrheitlich aus Deutschland stammt, schenkt uns ihr Vertrauen.
Die persönliche Erreichbarkeit macht bei uns den Unterschied. Wir haben in ein qualitativ hochstehendes Contact Center investiert, das wir vor Ort in Schaffhausen unterhalten und bei dem unsere Kundinnen und Kunden unkompliziert, kompetent und schnell Auskunft erhalten. Wenn jemand Unterstützung im Online-Banking wünscht, muss er nicht ewig in einer Hotline-Schleife warten. Auch unsere physische "Digitale Lounge" an unserem Hauptsitz ist bei Jung und Alt beliebt, da man dort die digitalen Angebote informell auf Smartphones und anderen Devices testen kann. Es kommt zudem vor, dass wir einem Kunden nach der Kontoeröffnung erklären, wie er sich ein Paar Schuhe online bestellt und mit Twint bezahlt, oder wir drucken mit ihm ein Dokument aus dem E-Banking aus. Es sind diese einfachen Dinge, die unser Kundenerlebnis einzigartig machen und sehr geschätzt werden. Ich persönlich verbringe gerne Zeit in der offenen Atmosphäre unserer Lounge und erfahre direkt von Kundinnen und Kunden sowie Mitarbeitenden an der Kaffeebar, was sie bewegt. Ein Multiplikator ist zudem die Glaubwürdigkeit: Beispielsweise erfolgt unsere Vorsorgeberatung konsequent unabhängig von den übrigen Bankdienstleistungen, und die Experten haben keine quantitativen Ziele. Das nehmen die Kundinnen und Kunden unmittelbar und sehr positiv wahr, was sich langfristig für alle auszahlt. Unsere Kundschaft und ihr Geld sind bei uns sicher und gut aufgehoben.
Das ist eine spannende Frage. Zweifelsohne eröffnet diese Technologie ein riesiges Feld an Möglichkeiten. Wir sind sehr konservativ, wenn es um Kunden- und Mitarbeiterdaten geht, und haben grossen Respekt vor autonomen Entscheidungen der KI. Entsprechend sind wir bei KI kein «Forerunner». Hingegen nutzen wir die Modernisierung bei etablierten Softwareanwendungen konsequent überall dort, wo wir Prozesse – beispielsweise in der Texterstellung – beschleunigen oder verbessern können. Im IT-Bereich nutzen wir Chatbots für den internen Support sowie KI-basierte Libraries in der Softwareentwicklung und machen damit positive Erfahrungen. Dies sind jedoch alles Anwendungen, die keine Risiken für die Vertraulichkeit mit sich bringen.
Regulierung gehört zum Bankgeschäft und ist die Basis für Vertrauen. Sie folgt dem Proportionalitätsprinzip: Je kleiner und weniger riskant eine Bank ist, desto geringer sollte die Komplexität der regulatorischen Überwachung sein. Die Risiken einer Schaffhauser Kantonalbank werden in angemessenem Umfang vom Senior Management überwacht. Gerade im Nachgang von Krisen auf dem Finanz- und Bankenplatz Schweiz entstehen jeweils zusätzliche Anforderungen und ein Regime für die grossen, systemrelevanten Häuser. Mittlerweile gelten eine Mehrheit der Auflagen für Grossinstitute auch für kleine bis mittelgrosse Banken, und das Proportionalitätsprinzip gerät zunehmend unter Druck. Wenn wir die teils geforderte Eigenmittelausstattung betrachten, müssen wir sehr genau darauf achten, dass diese die Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Banken nicht beeinträchtigt. Die Governance- und Reportingpflichten sowie die damit einhergehenden Kosten müssen auch in Zukunft zwingend im Verhältnis zum Risikoprofil einer Bank stehen.
Zunächst muss man die Ertragsseite und die Rahmenbedingungen einer Bank verstehen. Wir haben einen grossen Anteil an Geldmarkt-Hypotheken und verdienen im aktuellen 0%-Zinsumfeld weniger als noch in den letzten beiden Jahren. Dies wird einen unmittelbaren, negativen Einfluss auf unsere Cost/Income-Ratio haben. Zudem spielen in dieser Betrachtung die Investitionszyklen und die damit einhergehenden Schwankungen der Kosten eine grosse Rolle. Entsprechend ist die Cost/Income-Ratio zwar wichtig, aber nicht die allumfassende Kennzahl. Wir gehen davon aus, dass wir künftig bei einer Cost/Income-Ratio von +/- 50% liegen werden, da wir auch konservativ Abschreibungen vornehmen. Auf der Kostenseite ist Fokus das Erfolgsrezept. Wir analysieren unsere Business Cases detailliert und rechnen sie nicht «schön». Sobald wir die Vorhaben (z.B. ein Quick-Onboarding am Bankschalter) nach dem zu erwartenden Wertbeitrag priorisiert haben, setzen wir sie sehr konsequent um.
Ich sehe diese Konsolidierungstendenz ebenfalls. Kleine Banken geraten durch steigende Regulierungskosten sowie strengere Kapital- und Liquiditätsanforderungen zunehmend unter Druck. Auch die Investitionen in die Digitalisierung können sie nicht mehr über die gesamte Breite tragen. Dabei geht es auch um den Betrieb von Betrugsbekämpfung, Cyber Security usw. Entsprechend ist die strategische Positionierung einer Bank von zentraler Bedeutung, um langfristig erfolgreich zu sein.
Wir sind aktuell eine der bestkapitalisierten Banken der Schweiz. Mit Basel III final und einer höheren Eigenkapitalkonsumation werden aber auch wir die Kapitalallokation permanent überprüfen und so optimieren, dass sie für uns den grössten Nutzen bringt. Zudem entwickeln wir die finanzielle Banksteuerung schrittweise von einer Volumenorientierung hin zu einer Ertragsorientierung. Wir wollen künftig noch besser verstehen, wo wir wie viel Geld verdienen.
Natürlich werden digitale Instrumente und KI in diesem Zeitraum für das Bankgeschäft weiter an Bedeutung gewinnen. Bei gewissen Themen wie Neobanken und Stablecoins wird sich erst noch zeigen, wie hoch die Akzeptanz im Markt wirklich ist. Bei Geschäften wie dem Hauskauf oder einer Erbschaft, bei denen Vertrauen eine zentrale Rolle spielt, wird auch die nächste Generation ein persönliches Gespräch schätzen. Deshalb bin ich überzeugt, dass zwischenmenschliche Beziehungen auch in Zukunft entscheidend sind und es in zehn Jahren weiterhin Platz für das klassische Schweizer Retailbanking geben wird.
Alain Schmid verfügt über 30 Jahre Erfahrung im Finanzsektor. Seine Karriere startete er mit einer Lehre bei der Zürcher Kantonalbank. Bei der Credit Suisse nahm er bis 2023 verschiedene zentrale Funktionen wahr; zuletzt war er als Leiter Business Banking für Gewerbekunden und das Zahlungsverkehrsgeschäft der Credit Suisse (Schweiz) AG verantwortlich. Beim Technologie- und Softwareunternehmen Fides Treasury Services AG amtete er von 2012 bis 2016 als CEO. Alain Schmid verfügt über einen Executive MBA der Universität Zürich und hat verschiedene Verwaltungsratsmandate im Finanzsektor inne.
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